中外运总公司人力资源部副总经理兼集团培训中心主任。

1995年加盟中外运，先后在汽车处、集团办公室、人力资源部工作，具有8 年以上集团人力资源管理工作经验，并兼任过4年的集团中外运快运总监。现任中外企业人力资源协会理事兼招聘委员会主任。

王新宇：谢谢大家，很高兴可以跟大家做这个交流。刚才纪总也讲了很多东西，我想大家从他们专业角度来讲给我们提供了很多新的东西和观念看法。我这次过来，原来主办方跟我说讲竞争形势下的薪酬和绩效方面的内容，我觉得这方面不好讲，不是没有可讲，而是这些年做下来之后很多东西没有涉及到，在年底的时候在公司员工职业转换的时候想没有想到这个问题，我的年龄又涨了一岁，我未来该往那走。大家都会面临同样一个问题，我们未来自己的发展方向空间在那儿？
　　其实在座的大部分都是女性，为什么女性居多？原因很简单，在HR这个特性要求女性非常有优势，但是做到高层女性非常少而是男性。这在于HR层级上对人的要求，我们不要看作是性格歧视，我们要知道差异造成的原因是什么？这实际上代表了未来我们在职业道路设计上我们能走过高，所以我把这些年的想法和心得跟大家做一个分享和交流。
　　我今天谈两个方面，一个讲人力资源从业人员在新的竞争形势下面临的挑战，第二，我们从成长的角度，我们会处在什么不同的阶段，我们要为自己设计什么目标。讲到从业者面临挑战的时候，我们说衡量一个人他的业绩或者说绩效好坏，他体现出来的水平高低实际上有几个方面：它的技能、知识和态度。他的态度加上能力，我们把能力和知识统一在一起的，他的态度作为结果，决定个人在职位上所发挥的作用有多大。其实队我们自己来讲也是，我们做人力资源将来面临几个方面的问题，一个是技能专业化的问题，现在是岁末年初，今年有一个特殊的情况，基本上我看了只要办培训班稳赚不赔，《劳动合同法》大家都很关心。
　　我上星期参加了另外一个论坛，当时作为HR同事，他说《劳动合同法》出台之后，我们这些人老板都应该给涨工资，为什么呢？原因很简单，新的合同法出台以后从本质上更保证就业者利益，从平衡角度来讲把企业利益放低了。老板们不会面对员工，是我们直接面对员工，我们要更好更深刻了解法律要求，如何用专业能力来实现整个公司不会出现新的问题。涨工资也不会太高，我觉得过去不规范员工，我们回避了希望降低用工成本，可能不规范的可能面临压力。但是对于我们人力资源和在座的人员来讲不是看到有工资的提升，而是在新的技能的要求，反过来讲有一个好处，我们换一个角度，好比抽奖抽到纪念奖也好，三等奖也好，没有抽到还有抽一等奖的机会。我们说人力资源者也是这样，我们看到挑战和压力得好处是什么，我们这些人在企业中的价值段不断的提升。
　　这个问题实际上代表了什么，过去至少在过去很多企业存在这样一个问题，做业务做不了怎么办？去别的部门，别的部门也干不了就去干人事，这总能干吗，像我这样没办法就干人事了，这个问题是说我们作为人力资源从业者我们过去面临的环境，我们所处的专业不好，我们觉得所有人都可以干，但是在未来发展形势，这种趋势下人力资源从业者专业技能要求越来越高，我们是不是有足够能力去面临。
　　今天我不知道有多少人做招聘，你们有没有感觉到现在做招聘，如果在这做招聘超过五年，你有没有感觉跟五年之前招聘有非常大区别，五年前做面试，你会觉得他们技巧很足，你现在会感觉到他比我们水平还高。我做面试八年了，我面试的人数千人，我自己有很深刻的感受。在整个面试过程中，你过去从技巧角度来讲根本不是跟你一个级别，现在特别所谓的面霸级人物，他们在面试技巧上已经有非常深厚的技巧了。我做主考官的时候，有一个人员一开始一分钟到一分半自我介绍，我做主考官全部取消，你发现会有一个很大差异，你取消这个以后问他几个问题，你会发现他变得结结巴巴，如果让他一分半自我介绍，他会非常流利。这会表现他本性东西吗，不可能。我们从做招聘专业角度会发现，我们面临越来越大的挑战，如何用更好的手段，更专业的技能有效判断坐在你对面的人是不是你公司想要的人，这一点非常不容易。
　　所以我想说从我们自己从业过程中希望大家去不断总结经验，把过去你觉得成功的地方挖掘出来，更有效的运用在未来实践当中，因此技能专业化是我们面临专业化的挑战。
　　知识、广博话。现在做招聘层级越往上走你的人才来源越多样化，他们可能在多个行业做，这意味着他跟你描述他在不同行业工作经历和成长经历的时候，你对他所从事的行业和企业都是相对有名的企业会有相对的把握和判断，这来自于日常的积累。
　　我举一个例子，我们去年要招一个投资方面职位很高的人，结果我们应聘者有一个是之前在江西的太平建设集团，这个集团很重要一个问题就是投资过程中资金链断掉，投资出了问题，我们招聘投资顾问在这个公司做过，但是在这个公司出问题前半年已经离开了，其他都非常好，你要不要这个人？如果我们找猎头公司会帮我们把握，但是猎头公司通常会美化，我们要知道这是购买关系，猎头公司当然希望他可以拿到佣金，从我们角度来讲看他适合不适合这个公司，你了解他从事什么样工作，他是不是受到企业环境的影响，他跟公司发生的问题有没有关联性，可能没有关联性，我是举这个例子。
　　这代表自己工作当中有有丰富的知识和阅历，我们做面试的人需要有非常好的经验和阅历，如果没有你面试效率很差。我这些年做下来我的经验跟外界公司判断不一样，什么办选人最准，面试选人最真，我面试八年准确率在90%以上，但是刚才纪总刚才讲面试准确度和效果依赖于人，这就出现巨大的问题，如果没有系统性去做保障，完全依赖一个人也不行，这是测评体系本身重要性所在，但是对于我们在企业做HR来讲，我给大家的建议是什么呢？我们要让自己的水准超过测评工具。测评工具本身跟职位相关东西不搞，设计测评工具的时候不会考虑每一个企业个性化的东西，他考虑你待遇的结果，所以我们会看到在70%-80%，可能越往上走也不太大。
　　所以我想讲这样一个例子，在未来竞争形势下我们自己需要在技能上不断提高，在知识上有广博的摄取，更好的理解这个公司未来发展的要求。
　　第三，态度问题。我觉得最重要的是心态，要有开放心态和学习的心态。我几个月前跟一个外企的HR主管通邮件，我说您最近忙什么呢？他说最近忙搬家，他是人力资源部的，后来我说你们那么大公司为什么不把人力和行政分开呀？他后面的回答开始有意思，我觉得不是很能够接受了。我说分开以后可能做起来更专业一些，因为做人力资源和行政价值不一样，他说做行政不也是人力资源一部分吗，比如说办公室怎么设计，这涉及到员工福利，我说如果这样定义我们理解太不一样了，我们讲员工薪酬体系的时候要考虑最主要作用是什么？保障和激励。你设计薪酬体系你重点考虑的是什么？你这样去推理会发现在卫生要用什么样手纸是什么也该你管，如果用得差也影响上班的情绪，这样一种延伸对人力资源理解会有差异，这还不是最本质的问题，最本质的就是心态的关系。

　　他说你们国有企业人不要老自以为是，不要以为国有企业最牛，你们应该多向别的人学习学习，这话我听了有点感受。不用讨论我跟他做了多少年，我做得多好，这个没有办法比，因为不同行业不一样。这一点让我产生很重要的思考，我们做人力资源从业者，我们在专业问题讨论的时候应该用什么眼光和态度，大家知道中国人力资源管理全部来自于西方，基本上都是美国的。企业管理走道今天我可以告诉你学的就是西方人力资源管理的体系和思路，但是在国有企业做也好，民营企业做也好，面临的问题是如何把人力资源管理制度本土化，更好在企业运行。在外企有这个吗，不能说没有，但是应用的程度不一样，他们更多的执行全球体系的那一套制度。我们想一想一个带创新的东西和一个不带创新的东西那个更难，这个是不言而喻的。
　　我在HR工作了几年时间了，我包括做招聘委员会主任，我跟外企HR都是好朋友，我们发现熟悉之后不会感受到轻视，刚开始进去一听您是国有企业，觉得你做HR不灵，包括民营企业也是一样，你进入外企圈子你HR就不灵。
　　我有一次跟朋友说，在一个公司做薪酬改革，老板把上线定好，下线封死，中间有多少个级别也固定死，他说我没办法，在我这不可能，我说在我们这有可能。我说行是行，但是这个东西已经不是你讲的薪酬了，反过来讲薪酬是什么？这是要解决实际问题的管理工具，不是理论上的那根线，不是理论上一个很圆滑的曲线，我们要在公司里面能够解决问题的方法。这个曲线虽然乱七八糟这有关系吗，没有关系。但是在外企能遇到吗，绝大多数正规外企遇不到这个问题，有没有，当然也有了。
　　但是在这样一种环境下对理论和应用工具要求更高，我觉得这一点不用讨论。我不是说我们做得多好，我跟他讨论问题给我一个启发，人力资源的从业人员在未来的挑战中一定不能有这种故步自封的意识和形态。因为我也接触了一些层级比较高的做HR的，虽然大家比较熟悉，我不愿意跟他们交流，他不管你来自那，他认为干了十五年或者二十年了，没有人比他资格老，你们讲的不行，我觉得这个心态非常可怕。
　　即使做三年和五年的HR，但是他也有他的经验，大家互相交流才是更好的结果。所以我想从技能、专业、心态角度来说，我觉得在未来会面临的挑战。
　　强大的沟通技能。比如说回到家就不想说话，因为我很累确实很烦，因为在公司把话已经说完了，我最多的一天谈六到八个小时，因为你面临很多问题要解决，你主要任务就是谈话。比如说一个人一天讲六到八个小时，你回去还想讲吗，肯定不想讲了，这个过程中我们看到是一个过程。《劳动合同法》出台以后新的劳动纠纷在未来一个季度内会有突发性的情况出现，我们所有人都是新手，比如说法官该怎么判，很多问题他也拿不准，你会发现大多数解释专家比较一致，但是在一些细节上有的专家看法也有差别。
　　这说明在《劳动合同法》执行过程中可能所有人面临在新的情况下怎么处理的问题，我们便成了什么？在这种情况下做人力资源的人，做人力资源经理和员工管理或者员工关系管理就变成矛盾的漩涡中心。我们是不是有足够的能力去面对有争议的员工的挑战，我们是否能说服老板接受你的方案。我们要做的什么？有理、有利、有节。老板通常不愿意把兜里面钱拿出来，特别是民营企业老板不愿意把钱拿出来。这时候怎么办？你做人事都搞定（不好花钱搞定）。外企呢，比较好外企（要多少钱可以给你，甚至多给你），这代表难度有差异，但无论怎么样我们都会面临，我们是有非常强的沟通能力解决。
　　未来竞争的形势下我们要面临这些挑战，这一点大家要不断反思和总结。
　　眼高手低，过去我们说这个人话说得多和大，但是实际做事做不来。眼高叫越位思考，到位执行。什么叫越位思考，你不能总是站在自己的角度想问题，你要站在更高一层职位上想问题，才能够想得更高更远。我在这里讲手低是什么？眼光能放更远，遇到小的活自己也能做下来。当有人走的时候你要能顶上去。反过来讲一旦你的员工某一天离职没有做这个工作，你自己是不是能够在短时间内迅速把这点弥补上，这在大企业来讲，从业人员比较多这一点可能不用投入人做弥补，但是层级低人员相互补充，在我们这样公司，我们整个集团四万人，我们总公司人力资源部也存在这种问题，你是不是有足够的能力去应付这样可能出现的困境，这是我想面临的问题。
　　基于这样一个分析，也是结合我自己这些年的思考和带队伍的想法，我把它作了归纳和总结，我们作为人力资源从业者我们未来成长阶段可能是几种选择，我是说继续在人力资源做下去，而不是选择另外一条道路。我们进入这个行业开始，第一个阶段叫精益求精，精益求精我觉得最主要核心思想目标要养成好的职业习惯。我现在带迎接毕业生也好，或者刚刚毕业一两年，我说给你们提要求很简单，你些东西可能思路不符合我的要求，你的表达没有符合我原来额跟你说的想法没有关系，但是有一个最基本的要求，就是不能有错别字，这个可以做到吗？可以。但是做到了吗？绝大多数人没有做到。我观察了很多公司，看他桌上的文，比如说公司贴的制度和文，我们可以观察，在公司错别字太多了，这是好的职业习惯吗，这不是。做人力资源刚才纪老师也讲到了，细心，这种细心既是做事细心也是做人的细心，我们做事养成这个习惯要从第一天开始建立。这个特点更多是操作和执行层面的工作，我们把基础做实做牢。
　　做人力资源真正做到八年和十年以上也不是很多，纪总说人力资源没有考核指标，我不太赞成，我觉得考核任务业绩压力还是很明显。你比如说老板要人，你得通过自己的方法找人，我们有一个职位，我们给的是市场平均水准一半，老板让我找，我怎么找到，但是老板不管你怎么做，你必须完成。我们不管怎么样，我们做这个事情过程中，我们能不能养成一个好的习惯，我们能不能把每一个阶段工作做扎实，我觉得在第一个阶段要养成职业习惯。
　　第二个阶段叫学会取舍。其实当一个人成长过程当中，人力资源也是成长到一定阶段会发现随着自己能力的积累，你开始压上更多的担子，你需要承担更重要的职位和使命，这是好事，这代表着你的领导或者说你的老板已经信任你，他们已经看到你的成长，他们希望更好的使用你，发挥你更大的价值，所以你会觉得身上担子重了，你的工作时间变长了，业余生活更少了。在这个阶段会发现时间资源不够了，你有做不完的事情怎么办？学会取舍，取舍的标准是什么？取舍的标准就是你要有足够的判断能力，什么事情是该做的，什么事情是不做的，什么事情可以先做，什么事情后做，这来自于什么地方？这来自于对事物的把握和对事情的理解，这意味着你在职业化道路上需要养成好的职业素养，你要有足够的判断能力设定目标，定理计划，有有效的执行和调动你的资源，调动你的时间，分配你的经历，更好的做好你的工作安排，这是什么？这就是一个职业化的养成过程。我们去讲很多外企经理人看到职业化都比国企和民办企业高，他会逐渐的塑造或者训练成为一个能够去更好的设立目标，了解目标，分配他的资源和时间，完成计划，他已经形成这种能力了。
　　对我们来说，我们不管身边环境有没有提供这种条件，我们是不是有意识做，这叫学会取舍，这代表着对事物的深刻认知和领会，这是第二个阶段，这个阶段完成好坏，意味着或者在根本上决定你将来能不能成为一个好的人力资源经理，这对你未来带队伍打基础非常重要的阶段，因此这个阶段一定要非常重视起来，自己要不断的反思。
　　第三授人已于。当你前面两个阶段完成以后你进入到管理人员了，管理人员作用主要职责是发挥团队的价值而不是发挥个人的价值。因此目标是什么？目标叫打造一流的团队，而这个过程中他的主要做的，包括我们主要做的是组织和教练，说起来简单，大家不要忘了，这背后蕴藏着什么含义。几个方面，第一，你有没有足够能力教别人。我上星期参加一个会，有一个咨询公司老总说，人力资源经理专业东西不需要有，会忽悠就可以了。你做到人力资源副总裁，你对细节上不需要很了解，但是专业上一定要懂，你要有能力教别人和带人家，不能光忽悠就可以，我当时明确表示我不同意这样看法。
　　在这个阶段是打造一流的团队，作为组织和教练背后是你要有足够的专业能力。第二层含义你要有对人的把握能力，你要知道你的团队是什么样的人，他内在的成就动机是什么？他们现在不足在什么地方？他们更容易接受什么样的批评方式和表扬方式，他们喜欢什么样的团队、环境和氛围，说起来简单，做起来非常不容易，但是这个过程当你做人力资源从业者有更好提升的时候这个阶段一定要完成，第二层含义是能不能有对人的把握能力，我们要琢磨人，这不是算计人，而是分析这个人的心理特点，性格特征和我们用什么样方式是最好管理方式。
　　第三层含义是什么？第三层含义是说你有没有足够教人的能力，换句话说你能看出他是什么病能不能开出药房，这是做组织和教练相对来讲层次要求更高，更高层次的一种要求。很多时候我们能看出这个人沟通能力不足，比如说这个人多少有点自以为是，你有没有足够能力帮助他改变这种自以为是的毛病，至少让他学会克制掉这种不合理的表现方式呢？这就是第三个层次。
　　说起来组织和教练大家不要简单看作像培训一样，他对我们这些做人力资源从业人员来讲，我们进入职业发展中第三个阶段的时候，就是我们面临后面非常重要的问题。
　　第四个层面是什么呢？胸怀全局，这目标是什么？成为公司或者老板战略合作。在不同的公司对人力资源的思路不一样，老板关心的是什么？老板关心不是绩效、薪酬，他在人力资源管理上就需要一句话，就是我要用人的时候你能不能找到合适的人，我们把这个问题隐身出来的，要在用人的时候找到合适的人，所以要判断是不是合适的标准是什么？职位体系是一个基本的基础，你的评价工具是基础，你的招聘是基础，你需要用的时候有这样的人要留住，怎么留住，你的薪酬制度，你的培训计划，你的员工职业生涯的设计。这些人怎么样更好的发挥，你要有薪酬体系和激励体系，什么样的人不需要，所以这需要绩效体系，员工管理，老板不关心我们使用的工具，老板更关心的是结果而不是过程。
　　所以我们前面讲的沟通能力，当你跟老板沟通实践矛盾问题的时候，你要知道我们谈论不是矛盾本身，而是解决这个矛盾对你老总意味着什么，是不是你关心问题而是有效的妥善解决，而不是解决这个员工花五万还是十万是合理的。有的时候解除合同的成本打死一分钱也不付，这就是防治出现雪崩的效应，我们不是简单跟老总讨论问题本身，而是要想背后意味着什么。你能够站在老板的角度考虑，从公司战略考虑，这点容易吗，更不容易。
　　我们在座女性朋友很多，但是做HR很高层男性居多，在战略感觉上从生理学和社会学角度来讲男性普遍好于女性，不是说女性做不到这个职位，无论是男性还是女性，你想做到这个层级上，一定要自己形成好的战略思维能力，你要站在老总的角度，站在公司层面考虑问题，帮助他决定什么样人力资源方式用什么工具是符合这个公司实际情况，也是被员工接受和认可的，因此在这个阶段我们面临的工作重点是什么？是战略的决策。如果能做到这个阶段，相信各位也不会坐在这里听了，他们可能会觉得听我这样讲课没有什么价值了，更多是以沙龙的方式做交流。
　　无论怎么样这些阶段是我自己这么多年总结下来的，如果我在这条职业道路上，我在不断往前走，我可能面临挑战和压力，我可能有职业成长阶段，今天时间差不多了，我想花这些时间分享这些东西，也是希望对各位在未来人力资源职业发展方向上，怎么样走得更远，走得更快，更好提供我自己个人粗浅的想法和建议，当然也希望有机会跟大家做更深入的交流，今天就说这些，谢谢大家！