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为什么大部分培训最终都沦为自娱自乐?

http://www.buildhr.com 2018年01月25日 13:59 发布:经理人分享

  如果一把手不直接重视并亲自参与培训(作为讲师抑或受众),人力资源总监(或各种名头的首席学习官、培训总监、企业大学院长等)不能直接跟一把手打交道,那么培训在很大程度上只是培训部门的自娱自乐而已。

  培训主管,当好培训的“总承包商”

  如果公司真正重视人才培养与组织发展,培训应与经营战略与人才发展战略紧密相联,不再是受训者的负担、任务,而是荣誉与机会。培训主管必须有自己的思路和主张——秉承公司战略和人才发展规划,扮演“总承包商”角色——清楚平台上到底需要什么样的插件,从公司内外组织各类相关课程和培训资源。

  这是保证并提高培训效果的基点,而且此“总承包商”职能不宜外包,即使与外部人员、机构深度合作,也须由培训主管牵头、主导。

  什么是“满意的”培训?

  培训的目的主要不在于取悦受众,而在于使之有所触动、受到影响和激发。

  培训的真正效应显现有一定的时滞,但培训工作往往需要在当下进行评估。在当期评估时,对课程效果的评价便成了焦点所在;评价课程效果最直接、最权威的指标,莫过于受训学员的评估与反馈。有些培训机构、企业大学甚至把课评在85分以上作为支付费用的条款之一。

  大体而言,课评能够真实地反映培训效果。课评分数是唯一、相对客观公正、一视同仁的量化指标,类似用高考成绩评价考生一般。尽管如此,课评分数的对比与解读是一个相对复杂的任务。

  两门课,平均分相同(4分),但评分的分布却有很大差别。对课程1给出满分的学员占50%,4分占25%,5%无所谓,但有15%不满意,5%非常不满意。总体而言,总体满意(满意+非常满意)的学员占总人数的75%;而课程2,有80%的学员打4分,表示满意;只有10%的人打了5分;另10%的学员觉得不好不坏,没有任何人觉得不满意,总体满意度为90%。

  一门课程,在保证大多数人“满意”的前提下(如要求至少70%以上的受众“满意”),到底是让尽量多的人“非常满意”呢,还是让“满意”的大多数这个基数本身更大一些呢?

  课评的分析解读应与培训的使命、目标紧密结合。目标是解读课评均值时必须把握的尺度。如果主要诉求在统一思想、构建团队、求同存异、促进共识,那就应最大限度地使得尽量多的人满意,避免或者尽量减少不满意的比例。此时,课程2优于课程1。相反,如果旨在启发思考、引发争论,甚至要通过颠覆性的内容与方法促进个人行为或者组织方式的变革,课程1则显然优于课程2。

  对于有争议的话题,受众态度和感受两极分化是非常自然的。否则,要么培训内容本身肤浅,避重就轻;要么学员展现的“满意”和共识是虚假的或未经深入思考的。

  其次,对于知识概念性、方法流程性、通用常规性课程,比如项目管理的技术流程,培训课程的实施效果主要取决于讲师的素质和授课方法。而对于领导力这样通常见仁见智的题目,大家也许都觉得课堂热闹,比较满意,也没什么太多可以反对的,但培训的效果基本上是不痛不痒,不会在观念上和行动上有多少提升。大家只是不反感,也不激动而已。如果这类课程出现了课程1那样的评估结局,很可能内容、方法标新立异甚或离经叛道,引发了许多人的思考和称许,当然也会与某些学员的固有观念、既定预期直接冲撞,导致其不满。

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