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千万别做公司里孤独的狂欢者,阿里HR这样告诫大家

http://www.buildhr.com 2018年01月25日 14:50 发布:经理人分享

  我在做咨询的过程中,有个CEO跑来跟我讲,说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的,听到这话很难过。HR有时候很自娱自乐,招各种人,做各种事情,其实都并不是公司想要的。今天,跟大家分享一些我的经验。

  

  做一个贴身的HRBP

  公司发展到一定时期对HR的要求很高,HR的工作开展要立足于业务,与业务部门保持极其密切的沟通,做一个贴身的Business Partner。只有贴身,HR才能在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候,提前感知到。

  其实现在很多公司都在不停变化,某个业务今天踩油门,明天踩刹车。老板和HR的沟通常常像玩老鹰抓小鸡,如果只是逐级接受指令的话,HR就会像最后一只小鸡一样,前面动一下,自己就在后面被甩的非常远。只有跑到前面去做那只母鸡,HR才能保护到公司的同事,让业务的决策不要伤害组织,让业务的决策助力组织发展。HR要走到队伍前面去看一看,确认老板的思路自己是否理解,组织架构是否合理,岗位设置是否有效,相关人员是否匹配,员工发展是否稳健。

  

  招聘不仅仅是HR的事

  破局,寻求业务伙伴认同

  有时公司人员需求大,需求变化又很快。今天讲要招个UED,明天讲还是招个美工吧。用人部门的需求已经变了,但HR不知道。招聘其实不仅仅是HR的事,当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时,这件事情才有可能获得双赢。

  公司招聘难留人难,往往是因为企业不愿意在人才发展方面投入太多成本,CEO关心业务、成本、营业额、利润,HR应该先站在老板角度想事情,然后去沟通、影响老板的决策。

  雷军在创建小米的时候,最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上,全国飞好多次就为见一个人。这说明什么?真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候,他给公司带来的收益一定超过他的收入。所以他不是“成本”,而是公司的“投资”。

  而当一个优秀的人才进入了公司,他还会发挥“吸铁石”的效应,吸引更多有同样优秀特质的人员加入公司,留在公司。因此首先,要让老板意识到人才的价值,愿意付出成本去吸引人才。

  吸引,建立核心招聘优势

  所谓知己知彼百战不殆,HR应该多思考公司在招聘上有什么优势劣势,扬长避短。现在互联网优质人才供需严重不平衡,各家公司都为吸引人才使出浑身解数,诚然,具有竞争力的薪资是很大的诱惑,但有时不完全是这样。

  曾经我加入过一家互联网金融公司,它和一般的金融公司很不一样,开放包容,不像在四大行或者其他金融机构有很多束缚。我觉得这个公司很好玩,而且规模不大,人才发展通路好、斜率高,对于在传统行业中层工作很多年的我来说,有更多也更有趣的发展机会,所以尽管薪资不高我还是去了。

  这可以给HR一个启示,对于人员预算不高的公司,招聘策略应该扬长避短:吸引愿景导向的人才,而不是靠钱。

  定位,用人才画像做目标选材

  破局是HR要做的第一步,而什么样的人才是合适的,这是招聘是否有效的关键所在。HR需要和老板或者业务搭档一起做人才画像,把一个岗位的胜任力模型,用大家都明白的语言描述出来,然后照着这个标准去找。找到候选人后,就是HR的主战场,各种面试方法和技巧齐上阵,甄选出最合适的候选人推荐给用人部门。

  假设人才画像里面,有一项“创新突破能力”特别重要,面试时就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性,不问如果这样你会怎么做,而是问“你有没有过这样的经历”,用STAR结构问他当时遇到的情形(situation),要解决的问题(task),采取的行动(action),达到的结果(result)。收集到的STAR很多,意味着这个人说的是真话。

   共赢,发动业务伙伴有效招聘

  我曾服务的一家公司,内推比重占到65%以上,人力资源部建立内推机制、推荐通道、激励方式,发动全员招聘人才。记得有次急招UE团队,我们就把公司UE最厉害的人,送到专业论坛上去,让他们去跟专业的人聊天,一方面业务人员提升了自己的视野,接触到了更多行业大牛,另一方面我们让他把感觉很好的人才记录下来,然后人力部门带着本子去现场勾兑。

  业务伙伴可以成为HR非常好的搭档,面试的时候,如果发现某个候选人非常优秀,但意愿不强烈,我们就安排业务能力强的主管去沟通。候选人一聊觉得主管很强,就会愿意跟着强的人。好的人才具有天然的凝聚力,他能吸引优秀的人才留下来。

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