实施“工匠文化” 考核细节管理和执行势在必行

　　泰通的人力资源政策是贯彻科学考核原则：即考核要做到准确评价，坦诚沟通，有效指导，使职员明确工作目标，提高工作绩效。通过考核，也使公司了解职员的发展愿望和工作潜能，为合理的调配提供依据。

　　第一，考核人心。泰通要打造的是一所具有契约精神和文化认同感的“志同道合”的“黄埔军校”。工作不仅仅是一种换取物质回报的行为，它更应该是一种生命态度和价值的呈现过程。之所以有人从工作中收获快乐，有人却感到很痛苦，是因为他们的价值观不同。

　　第二，考核意愿。个人利益必须服从集体利益，没有这样的大局意识，是做不好工作的。尤其我们做建筑施工的，项目外派、岗位调动是常事，面试时我们就和对方讲清楚，最终调派和考核时才能顺畅。

　　2011年，泰通是辽宁省第一家援藏的民营建筑企业。藏北那曲地处高原，条件艰苦，但员工都积极争抢进藏。四年间，无一人中途掉队。他们在雪域高原创造了多个施工奇迹，先后完成了那曲迎宾楼、聂荣至下曲县乡油路工程、国土资源局周转房工程、那曲军分区1101工程、昌都悬索桥等一批精品工程，赢得了当地政府和人民群众的高度赞誉。

　　第三，考核细节。“野心、行动、服从、给予”和“理解、主动、创新、结果”十六字方针是泰通做人做事的行为准则。一次，我们参与竞标一个工程项目，从企业实力和品牌信誉来分析有很大的把握，但仅仅就是因为我们的工作人员在制作标书时不够细心出现了一个小纰漏，结果铩羽而归。与之相对应的是，我们的一家分公司在沈阳承接了万科一个住宅小区植物景观建设项目。他们充分发扬工匠精神，在项目施工前做足了功课，根据万科的企业文化、审核标准精心准备，突出节能环保、成本控制和人性化、精细化和标准化设计。由于坚持秉承精益求精的工匠精神，项目质量甚至超过了万科的标准，因而得到了认可，使我们在该领域与万科建立了长期的战略合作关系。

　　这两个截然不同的案例，给我留下了特别深刻的印象，也让我意识到在整个集团范围内实施“工匠文化”，考核细节管理和执行势在必行。

　　第四，考核末位淘汰机制。泰通每年有3%的末位淘汰率，目标是打造内循环竞争环境，营造“爱岗、敬岗和惜岗”氛围，达到优胜劣汰、减员增效的目的。一个企业最好的状态是，一人多能，而不是一个萝卜一个坑。

　　绩效考核的第一要务就是“精兵减政增效”。管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。产出岗位有哪些？就是项目经理、业务人员、技术工程师。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受高管级的薪酬待遇。从这个角度来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。