年终奖发放的基础是合理考核优胜劣汰

　　岁末将至，又到了老板头疼、员工期盼的时候。按照惯例，年终奖无论发还是不发，发多还是发少，过程中都会遇到各种各样的问题。本来是以激励为目的的薪酬分配，稍有不慎就会适得其反。面对年关，年终奖到底应该怎么发才能达到共赢的局面？

　　我们先来看一个场景。

　　人物：甲总（总经理），乙部（中层干部），丙员（普通岗位员工），小丁（HR）

　　背景：又到了年底，今年企业效益较去年环比下降20%，人力资源部依照惯例开始了年末人员盘点和敬业度调研，在走访过程中，小丁听到了一些声音。

　　丙员神神秘秘地凑到小丁耳旁：“领导，今年效益不好，大家都说这次年终奖没了，是不是真的？”

　　乙部深吸了一口烟，说：“小丁，不瞒你说，我现在就等着看年底了，如果达不到我心里标准，我也会考虑其他的单位。”

　　甲总：“小丁，今年单位的情况你也知道，这个年终奖怎么发，想的周全点，做个方案出来。”

　　小丁陷入沉思……如何才能平稳有效地把年终奖这项工作做好？

　　合理考核是基础，核心人才需走心

　　在传统行业里，大多数员工的年终奖发放是依据年终绩效考核结果。对于一般岗位员工来说，个人业绩决定个人价值，只要业绩透明、考核透明，据此而得出的年终奖自然也能以理服人。在经营状况好、制度完善的企业，相对容易。可现在的环境是工资总额缩水，这时的年终奖自然就发挥了另一个更重要的作用——淘汰。在公平考核的前提下，运用年终奖这个杠杆可以自动淘汰部分态度和绩效较差的员工，在为企业降低人工成本的同时，也不失为一种快速提升组织能力的方法，但过程中需合法合规。

　　在这个过程中，要留住核心员工。首先，要对核心人才的范围进行明确界定。在分配总额既定的情况下，针对核心人才分配比例应适当倾斜，因为“重视”不能只是说出来。

　　其次，对于核心人才，根据其需求进行针对性、可操作性的激励，这里除了薪酬激励，其他例如职业生涯规划、更多培训和轮岗的机会、畅通的晋升渠道、广阔的发展前进、沟通和心理契约激励等多管齐下，通过各种类型的激励手段，才能有效将核心人才的关注点聚焦在公司的目标和发展上来。

　　精神物质双丰收，留人更要留住心

　　很多事情都是遵循边际效用递减规律的，年终奖也不例外。尤其是对于老员工，年终奖已经逐渐从激励因素变成了保健因素，大家拿到了认为是正常的，只是感觉这是我应得的。因此，作为激励机制来说，“年终奖”这个称呼正在逐渐失去意义。

　　怎么激励呢？作为建筑施工单位，一年到头，项目员工和家人团圆的日子屈指可数，年终企业可以组织优秀的员工及家属旅游；或者把优秀员工的家属请到企业召开表彰大会，并给予一定奖励，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持，这样不但会让员工本人感觉有面子，还能得到员工亲属的理解和支持等。

　　年终奖其实不仅仅是分钱的事，做方案时，除了兼顾考核结果，还要从多角度去权衡各方面的利益，从物质激励往精神激励延伸，在留人的同时，更要留住员工的心。