走出考核误区 实现考核落地

　　随着国内企业对HR职业的不断重视，国外各种HR工具的引进和吸收，绩效考核在HR各大模块中发挥的作用越来越得到企业的重视。因绩效考核在管理中所牵扯到的利益、工作流程等因素非常多，所以绩效考核操作起来比较困难，需要基于公司企业文化、薪酬特点和业务发展阶段等因素进行设计，这对HR来说是一次综合能力素质的挑战。

　　绩效考核须围绕经营战略去定义

　　绩效考核必须围绕公司的经营战略层面去定义具体部门的工作要求，对于相对业务稳定发展、组织机构相对固定的企业考核指标容易设计，而对于处于上升发展阶段的企业来说，绩效考核将要不断与时俱进，考核指标的定义需要阶段性总结，评估是否抓住了企业的业务要求重点。HR理论学界流行的考核方法如360度考核、平衡计分卡等考核方法，这些都是通过全面综合的一系列的考核指标和考核层面去定义考核。我个人认为这是偏颇的，缺乏重点的，甚至有可能把绩效考核做进死胡同里。本人观点是“以点带面，抓重点”，可以不需要面面俱到去设定考核指标和考核层面，关键是要抓住“反映对业务发展起推动的，对员工起激励和鼓励的”考核指标，这样让高管也清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。

　　结合实际让绩效考核落地

　　绩效考核不是为了考核而考核，那往往会流于形式，有人戏称这种考核为“填表表演”，HR部门成为发放考核表和回收统计考核表的工具，这会让高层领导、中层干部和基层员工所厌烦，而考核填表的真正目的在于通过工具帮助员工提升绩效和组织共同成长，而解决问题的关键是让绩效考核落地，第一：考核的风向标必须结合企业文化和经营战略；第二：考核指标必须和薪酬体系相挂钩，考核必须通过认知人性，了解人性的基础上通过“经济人”假设进行定义，考核结果必须和员工利益、部门利益相挂钩，通过调整薪酬结构，突出浮动工资的作用，周期性地设定绩效考核奖金，这样才能充分激发员工的主观能动性，做到奖惩分明，通过运用机制合理调配资源。而绩效考核的过程中，管理者的角色在于对下属进行有效绩效辅导，帮助员工完成工作绩效，使之更好地提升管理者的绩效管理技能，及时纠正工作中的问题，避免重复犯错。

　　搭建考核体系硬件条件达到考核目的

　　考核如何落地，还需要考虑到工作流程和工作规范相对明确，设想管理体系本身存在混乱、工作流程本身不能让员工明白，考核就会形同虚设。所以考核必须先搭建考核体系的各项硬件条件，明确企业发展战略、管理思路、工作流程和组织结构，在此基础上找到本企业不同于他类企业的业务差异性、结合外部环境和内部管理因素进行提取重要的考核指标。

　　绩效考核本身是个循序渐进、循环往复的操作过程，绩效管理体现了考核反馈、考核修正、考核纠偏、考核运用的流程，通过考核促进管理流程、工作流程的完善和规范。所以考核并非HR部门的事，需要HR进行牵头组织策划绩效考核，而部门直线经理是绩效考核推动的有效执行者，HR要保证和部门经理的充分沟通，保证部门经理对考核体系的高度认同，这需要HR清楚传达考核精神、告知如何进行考核打分、考核评估和绩效反馈，最终目的HR通过帮助领导清楚地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成什么任务，以实现其激励的目标。