倡导什么就考核什么

　　绩效考核目前已经被广泛使用，多数企业将之作为奖金核算、职位调动、调整薪酬的依据之一。在实际操作过程中，很多企业发现绩效考核好似一把双刃剑，如果执行到位，将加速推动公司的成长，反之，却容易伤害员工的积极性。即使考核工具越来越先进、考核理念越来越受到重视，考核体系也越来越健全，但是似乎总是容易流于形式，结果的有效性也很难掌控。随之也出现了质疑声：为什么要考核？

　　实际上，考核的根本目的很简单，即：倡导什么就考核什么！这点出了考核作用的精髓——推动员工进行行为的改变，以达成企业的目标。

　　因此，明确企业目标是非常重要的。如果企业就目标分解到部门、个人，让每个人清楚地知道为什么而做，企业的考核内容就自然形成了。同时，就这些工作内容需要怎么做、做到什么程度进行一个明确定义，考核标准就出来了。这样，员工知道了公司要考核什么，也知道了需要怎么做，一旦达成，公司的目标自然就能达成。

　　由于每个人的任务是不同的，考核也要因人而异。根据岗位的不同类型，考核方式也不同。如何进行岗位的划分和归类，这是与公司目标和组织架构设计密不可分的。这里针对设计行业提供一种思路供大家参考。

　　任何企业目标都离不开利润，在设计公司内，根据对利润关联性和影响度，我们可以将部门大致可以分成三类。

　　第一类是以设计部为代表的生产部门，他们的设计产值、人员数量、工资、项目成本都是直接影响项目利润的关键因素，可将之称为“直接利润单位”。对于这些部门，考核重点可以放在团队产值、人均产值、产工比、项目成本占比等要素上，通过对这些要素的考核，推动设计人员关注项目质量、项目实收、客户关系，从而将个人目标与公司目标达成一致。

　　　第二类是以销售部为代表的业务部门，可将之定义为“间接利润单位”。这些部门的工作直接影响到了公司的市场、业务规模，因此，在考核中，可以将重点放在新签合同额、合同实收、新增客户等关键要素上，如果在公司目标中对于某一产品领域或区域市场或客户类型特别要求，也可以纳入考核范围内。

　　　第三类是以人事等部门为代表的后勤辅助部门，暂称之为“利润支持单位”，这类部门的工作不直接创造利润，他们的主要职责是做好各自的工作，为利润单位创造顺畅的内部工作环境和机制，及时补给，因此对他们的绩效考核可注重其所在岗位职责的胜任程度。

　　　那么，是不是围绕着目标进行绩效考核就可以了？何以王石会发表绩效主义脓包论的观点呢？

　　实际上现代企业制度真正的亮点在于企业与员工的长期平衡。如果考核只考核绩效，那就是将“考核”简单的等同于“绩效考核”，让员工的注意力都放在了短期利益获得上，却忽略了企业与员工深层次的需求——发展。主导和推动企业和个人发展的是能力，是对于企业长期目标支持的团队能力，是对于个人职业生涯发展支持的个人能力。

　　因此，企业在设计考核时，不能片面地针对和短期业绩相关联的绩效，而是应对企业未来目标所需的能力进行推动。针对不同岗位评估所需的能力，推动员工对企业内部职业生涯的关注。当员工明确需求时，当个人目标与企业目标一致时，努力就有的放矢了。这样，既为企业发展积蓄了能量，对于员工个人发展也起到了激励和引导作用。

　　总之，对于管理者来说，需要认识到：考核不是单纯的绩效考核，也不是为了考核而考核，一切应源于需求，聚焦目标，才能真正落实于行为的改变，推动企业的发展。

　　（作者系“训空间”企业变革教练、建筑中国人力资源俱部副秘书长）