构建开放包容的“融才”生态圈 吸引和留住优秀人才

　　工程设计行业人才具有高流动性，合理的流动可以促进人才的优化配置，但无序或过高的人才流动率肯定对企业极为不利的，尤其是核心骨干人才流失，可以说是所有企业“痛心疾首”的问题，如何做好优秀核心骨干的保留工作是大家面临的共同课题。如果把人才比为树，那么就需要与之相匹配的“生态”环境来支撑他的成长，而人才成长“生态圈”必须结合企业自身发展阶段和实际情况来塑造。

　　中建三局设计总院(中建三局工程设计有限公司)人力资源部（党委组织部）部长张涛近日接受了《建筑英才》采访。他表示，总院自成立以来，人才队伍发展较快，三年内入职员工占比达到60%。从人才结构上看是一个“新”企业，且是一个有N种文化背景来源的企业，企业原有人才、新进入成熟人才、应届毕业生存在融合慢和融合难的特点。如何构建“融才”生态圈，吸引和留住优秀人才，是我们一直在探讨并逐步落实的重大课题。

　　针对人才生态环境特点构建“融才”生态圈

　　中建三局设计总院相对于行业一般设计院在业务覆盖领域上特点突出，主要为跨专业的多元化，中建三局在工程建设行业有“没有中建三局干不了的活”的美誉。

　　“作为旗下设计企业，为支撑集团建造与投资主业，设计总院业务范围涵盖区域规划方案、房屋建筑设计、生态园林设计、基础设施类设计、工程全过程咨询、EPC项目管理等多领域。业务类型的多元也带来了岗位类型的多样，除一般的职能管理外，传统设计业务板块的设计师因业务不同也有较大差异，新业务领域还有工程咨询、EPC项目管理、造价管理等岗位。”张涛表示，由于我们业务多元化，岗位类型较丰富，持续地人才队伍扩充，造成人才生态环境较复杂。

　　据了解，自2017年中建三局整合内部设计资源和力量成立设计总院以来，随着业务的高速增长，人才队伍快速发展到近800人，较成立初期增长近150%，其中近三年入职员工占比60%，引进社会成熟人才占比为40%，校园招聘应届毕业生占比达20%

　　“从人才结构上看我们是一个‘新’企业，且是一个有N种文化背景来源的企业，企业原有人才、新进入成熟人才、校园应届毕业生存在融合慢和融合难的特点。”据张涛介绍，中建三局设计总院当前正处于企业生命周期的成长期，“融才”的机制还不健全，虽然企业文化上比较好地传承了中建三局的优良的“争先”文化，但如何让占绝大多数比例的新“三局人”，更好地理解“争先”，“争先”如何与企业实际相结合，还需要更多推进措施。构建“融才”生态圈是个持续过程，所有的政策和制度都需要根据企业实际不断迭代完善和进步。

　　确定人才发展理念打造科学的“融才”机制

　　在采访中张涛表示，构建“融才”生态圈，要具有清晰明确的融才理念、开放包容的融才机制、科学有效的融才举措。

　　“生态圈”的融才理念必须清晰和明确。在采访中张涛表示，“道不同不相为谋”，组织需要的是寻找道同谋合的奋斗者。组织没有清晰和明确的人才发展理念，就无法更好地吸引与自己匹配的人才，在人才政策的制定上也无法聚焦。我们要什么样的人，我们鼓励什么样的行为，需要什么样的结果。为此我们首先确定了人才发展理念，孕育于中建三局争先文化，源于对核心竞争力来源的理解，中建三局设计总院在中建三局人才发展理念上，结合实际进一步延伸出“以争先有为者为本，以科技创新者为先”的人才发展理念。

　　“‘争先’是对状态的要求，即在持续奋斗中‘敢于担责、勇于担难、善于担险’，‘有为’是奋斗结果，提倡的是结果导向。科技者主要是专业技术人才，他们是设计企业的核心队伍，既是核心竞争力的组成也是实际服务输出的主体，创新是企业发展的动力，也是竞争力的来源。在面试中我们会考查面试者对人才观的理解与认知，考查与企业文化的匹配度。通过确定核心人才发展理念，我们统一了人才对企业的认知角度，加快了他们对企业各项规则的理解和认同。争先有为成为大家的共识。”张涛说。

　　“生态圈”的融才机制必须开放与包容。张涛表示，在文化认同后，就是机制认同。我们知道有些企业，尤其是国企因为特殊的背景和历史原因，在人才使用和待遇上会根据身份划分不同层级和类别，甚至出现因为“身份”不同，而出现同岗“绩高薪低”的倒挂现象。设计总院作为以人才为核心的技术服务类企业，在人力资源管理体系的设计上坚持了“公平公正”的原则，不同用工性质员工在职业发展、薪酬待遇、培训培养上均按同一标准和规则实施。这也是设计总院能吸引大量优秀社会成熟人才加入且保留率较高的主要原因。我们对人才的评价和薪酬给付主要根据员工的贡献来进行，只要“有为”就“有位”。

　　“生态圈”的融才举措必须科学有效。张涛介绍，在促进人才融合上，设计总院坚持人才全过程管理。如在最前段的“引”的环节上就开展人才综合测评，坚持“凡进必测”，对人才的性格、职业基础能力等进行科学测评，测评结果反馈业务部门，测评达标且符合团队文化的才能录用。在“进”的环节，通过部门欢迎会、公司通告、配置企业文化导师等措施，增强员工入职仪式感，消除陌生感。在“育”的环节，通过考核单位和部门的“人才引入成功率”来推动具体单位和部门帮助员工成长。新入职员工在本企业服务超过一年即为引入成功。在“用”的环节，通过后备人才推荐、岗位竞聘等，给予更多人才更多的发展机会。在“长”的环节，设置了专业技术序列、行政管理序列、项目管理序列、咨询项目管理序列等多个职业发展通道，并还在不断完善。把人才融合作为一个项目，通过对项目的全过程的管理，让每个环节都能发力，这对促进融合起到了关键的推动。

　　“吸引和留住优秀人才是人力资源管理的永恒命题。坚持实事求是，从实际出发，从自身的特点出发，才能解决面临的问题。”张涛说。